Ein Artikel aus chefbuero.de , it-daily.net und ap-verlag.de
(22. Mai 2019) Aktuell gibt es kein Vorbeikommen mehr an einem agilen Vorgehen. Dabei dreht sich alles um den Gedanken, neue Services und Produkte nach kürzeren Zyklen für die Kunden bereitzustellen. Der Wettbewerbsvorteil liegt darin, deutlich schneller und flexibler auf veränderte Marktanforderungen zu reagieren.
Unternehmen müssen immer stärker neue Trends beachten und sich weg von einer ausschließlichen Standardisierung bewegen. Im Mittelpunkt stehen dabei der Kunde und die Losgröße 1, denn Produkte sollten zunehmend individuellen Vorstellungen entsprechen. Eine agile Zusammenarbeit bildet die Grundlage, um diesen Herausforderungen gerecht zu werden. „Momentan scheitern viele Organisationen noch an der Umsetzung, denn insbesondere die Zusammenarbeit von Mitarbeitern und Führungskräften ändert sich durch moderne Technologien und die digitale Transformation maßgeblich“, so Dr. Consuela Utsch (Bild), Geschäftsführerin der Acuroc Solutions GmbH sowie AQRO GmbH und Expertin für Human Resource Management. Der Weg zu mehr Agilität, Flexibilität und Kreativität bricht zudem häufig mit tradierten Organisationsmustern – es gilt Widerstände im Unternehmen zu überwinden, denn nur ein kultureller Veränderungsprozess stellt die Weichen zu einem zukunftsorientierten, agilen Vorgehen.
Dynamische Organisation als Grundvoraussetzung
Agilität bedeutet in erster Linie, flexibel sowie dynamisch auf und innerhalb der Rahmenbedingungen zu agieren. Doch was gehört neben Scrum und Design Thinking zu einer agilen Vorgehensweise? Um als Gesamtorganisation entsprechend zu handeln, gilt eine Veränderung der Unternehmenskultur als notwendig, wobei insbesondere eine neue Definition von Führungsprinzipien stattfindet. Wenn Unternehmen also den Wandel hin zu einer digitalen Kultur anstreben, geht es vor allem um eines: Austausch. Auch die Rolle der internen Kommunikation muss neu definiert werden. „Dieser Wandel benötigt vor allem Vertrauen, Bereitschaft und den Mut der Managementebenen, sich auf Veränderungsprozesse einzulassen sowie neue Führungsmethoden anzunehmen und anzuwenden“, erläutert Utsch. Gehörten vor der zunehmenden Digitalisierung beispielsweise starre Hierarchien und eine strenge Arbeitsteilung zum Tagesgeschäft, bekommt jeder einzelne Mitarbeiter nun mehr Verantwortung – weg von Anweisungen, Hierarchien und Dienst nach Vorschrift. „Unterstützung erhalten Führungskräfte dabei beispielsweise mithilfe rollenbasierter Ansätze und Methoden wie AQRO“, erklärt Utsch. Durch die entstehende klare Rollenverteilung ergeben sich die erforderlichen Zeitfenster für ein kreatives Miteinander und übergreifendes Zusammenarbeiten in Communities, die ähnlich einem Start-up, gemeinsame Ziele und Ideen verfolgen und so den Raum für Innovationen öffnen. Gleichzeitig erhält das Management – trotz des neuen Freiraums für die Ideen und Initiativen der Mitarbeiter – deutlich mehr Transparenz und Steuerungsmöglichkeiten, sodass die Team- und Bereichsleiter verlässlich und dynamisch auch virtuelle Teams ohne hohen Administrationsaufwand managen können. Dies schafft einerseits Motivation bei den Angestellten und sorgt andererseits für eine dynamische, transparente Führung, die für erfolgreiche, zukunftsfähige Unternehmen unerlässlich ist. Darüber hinaus erkennen die Mitarbeiter, wann welcher Kollege gerade im Rahmen einer Community beschäftigt ist oder fokussiert im Tagesgeschäft beziehungsweise im Projekt arbeitet. Zudem betrachten alle Beteiligten diese Rollenverteilung als selbstverständlich, sodass zusätzlich auch Innovationsaktivitäten den erforderlichen Raum erhalten.
Innovationskraft aktiv steigern
Als Voraussetzung für den erfolgreichen Einsatz des rollenbasierten Arbeitens gilt das Reservieren von Zeitfenstern für die jeweiligen Aktivitätenbündel. „Somit findet eine Definition von Rollen und Zeitfenstern statt, in denen sich der Beschäftigte ungestört fokussieren kann. Aufgrund der damit verbundenen Transparenz ist es Führungskräften möglich, zu steuern und zu managen sowie festzulegen, welche Bedeutung und welcher Spielraum für Innovationen und den Austausch in Communitys reserviert wird“, erklärt Utsch. Dadurch bleiben sowohl Kreativ- als auch Innovationsräume nicht länger nur Zufallsprodukte und Randerscheinungen, die willkürlich entstehen, sondern lassen sich mit dem erforderlichen Fokus aktiv unterstützen und steuern. Dies führt bereits zeitnah zu Erfolgen. Dabei sollte die positive Grundstimmung der Beschäftigten genutzt und Zukunftsperspektiven für alle aufgezeigt werden. Am besten gelingt dies in einer Kultur des Vertrauens, die die Angestellten aktiv in den Transformationsprozess einbindet. Nur wenn Freiräume für Beschäftigte existieren, bleibt Zeit für kreatives Denken, das wiederum die Innovationskraft fördert. Auf der Grundlage von Vertrauen, Wertschätzung und Transparenz in beide Richtungen funktioniert das entsprechende System ohne Probleme. „Führungskräfte sollten sich als unterstützende Manager begreifen sowie Wert auf regelmäßiges Feedback und Teambildung legen. Schließlich gelingen die Rahmenbedingungen für eine dynamische Organisation in Zeiten der VUCA-Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Mehrdeutigkeit) nur mit einem zukunftsorientierten Führungsverständnisses“, betont Utsch.
Nutzung eines modernen Methodenmixes
Als weiterer Baustein zur Förderung einer dynamischen, innovativen und flexiblen Unternehmenskultur ist der Einsatz zukunftsorientierter, moderner Methoden wie Scrum, Design Thinking, AQRO, Business Model Canvas oder etwa SAFe unerlässlich. Neben einer Steigerung der Innovationskraft, stärken diese Methoden gleichzeitig das Team durch die Schaffung einer gemeinsamen Sprache, Vorgehensweise und Gruppenkultur. Diese Ansätze motivieren Mitarbeiter, steigern die Qualität sowie Zufriedenheit und erhöhen die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Pilotumsetzung eines neuen Services, Produktes oder Projektes. Der Vorteil von Design Thinking besteht in der Fokussierung auf eine dedizierte und klar umrissene potenzielle Kundengruppe, deren Anforderungen und Vorstellungen an den Service oder an das Produkt so detailliert wie möglich definiert werden sowie in der Ausprägung der Idee für einen erfolgreichen Verkauf. Dadurch entsteht gleichzeitig eine hohe Erfolgswahrscheinlichkeit des Services beziehungsweise des Produktes. Scrum stellt heute eine der bekanntesten agilen Methoden dar: Durch die einfache Struktur und klar definierte Rollen lassen sich Scrum-Prinzipien schnell lernen, produktiv einsetzen und so die Anforderungen an Flexibilität und Dynamik effektiv unterstützen. Die Umsetzung des Projekts findet hier in time und Budget statt. Im Mittelpunkt steht dabei das sich selbst organisierende Entwicklerteam, das eigenverantwortlich arbeitet. „AQRO wiederum ermöglicht aufgrund seiner Produktivitäts- und Transparenzsteigerung die verlässliche Verfügbarkeit aller Mitarbeiter im Scrum-Team, um eine zielsichere und qualitativ hochwertige Umsetzung des Services oder des Produktes mit den erforderlichen Resourcen zu gewährleisten“, führt Utsch an. Somit ergibt sich ein Dreiklang aus Design Thinking, Scrum und AQRO, der maßgeblich zur Förderung einer dynamischen Unternehmenskultur beiträgt. Vorausschauende Führungskräfte stellen zeitnah die entsprechenden Weichen, indem sie den Beschäftigten durch die Vermittlung neuer Methoden, notwendige Ansätze und Kompetenzen mitgeben, und dadurch die digitale Transformation der Organisation entscheidend unterstützen. „Der richtige Methodenmix gepaart mit der Bereitschaft der Führungskräfte zum Wandel sind maßgebliche Garanten für eine erfolgreiche Digitale Transformation und dynamische Organisation“, betont Utsch.
